ЛИХА БЕДА НАЧАЛО

ЛИХА БЕДА НАЧАЛО

Некоторые проблемы настолько сложны, что способны совершенно остановить рост чуть ли не раньше, чем он начнется. В таких случаях мы говорим о трудностях начального этапа, потому что подобные проблемы всегда возникают на ранних стадиях серьезных организационных преобразований. Они являются прямым следствием усилий по раскручиванию программ изменений или обучения, предпринимаемых членами инициативной группы. Речь идет о следующих основных проблемах.

Первая: не хватает времени. Инициативной группе недостает гибкости и умения правильно распределять приоритеты и управлять своим временем.

Вторая: отсутствие помощи. Есть потребность в постоянном источнике наставничества, руководства и поддержки.

Третья: нам это не нужно. Нет ясных и убедительных мотивов для программы обучения.

Четвертая: несоответствие слова и дела. Речь - о неадекватности поведения людей провозглашаемым ценностям, которую необходимо устранить, причем особенно это касается инициаторов перемен.

Поскольку все эти проблемы возникают на самых ранних этапах деятельности инициативной группы, то нет возможности постепенно и медленно обучаться тому, как их решать. Приходится на ходу и в условиях сильного давления учиться управлять временем, помощью, смыслом и адекватностью ценностей и поведения. Но зато в такой ситуации обучение происходит всегда очень быстро, потому что все, кто с этим не справляется, через некоторое время исчезают со сцены. Выживает сильнейший.

Для успеха любой программы обучения нужно, чтобы ключевые работники выделяли какое - то время на новые виды деятельности: на размышление, планирование, участие в сотрудничестве и обучение. Ключевые рабочие группы обязаны найти время для разработки следующей стадии программы. Так, им ежемесячно нужен день - другой на квалифицированное обсуждение деловых вопросов. Даже при сильной заинтересованности вы не добьетесь глубинных перемен, если вам недостает времени для общения и совершенствования в системном мышлении. Люди, которым регулярно не хватает времени на текущие деловые обязательства, нередко чувствуют, что еще одну программу им просто не потянуть.

Все, кто сталкивается с этой проблемой, говорят об ощущении собственной беспомощности: вы скачете вверх - вниз, из одного кризиса в другой, не имея возможности сосредоточиться или закончить одну работу, прежде чем вас перебросят на новое управление.

В итоге проблема заключается даже не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости в управлении своим временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью является умение верно расставить приоритеты. Часто бывает так: люди беспредельно завалены заданиями руководства, и у них нет ни малейшей возможности заниматься тем, что в длительной перспективе принесло бы намного больше пользы им самим и организации в целом. Согласитесь, это типично.

Участие в программе изменений, особенно на первых порах, не способствует экономии времени. Путь к успеху — выявление и анализ скрытых гипотез и установок, порождающих нехватку времени. Наиболее эффективны следующие подходы.

Во - первых, объединение программ. Чем больше людей вовлекаются в процесс изменений, тем обильнее поток новых инициатив. Стратегический подход, кадровая политика и финансовое планирование — все это требует времени и внимания. На каждую очередную программу изменений людям приходится выделять еще чуть - чуть времени. Намного лучше объединять различные программы в блоки, даже если они уже начаты и в них участвуют разные люди. Разве общая цель не заключается в том, чтобы достичь прогресса на ключевых направлениях?

Во - вторых, следует выделять время для размышлений. Наняв грузчика, чтобы он поднял ваш холодильник на верхний этаж, вы не позволяете себе отвлекать его вопросами ни в тот момент, когда он уже тащит холодильник наверх, ни в те минуты, когда он только осматривает лестницу, соображая, как лучше взяться за работу. Вы не хотите, чтобы по вашей вине груз раздавил человека или чтобы грузчик изуродовал вашу вещь. Так почему же вы позволяете себе отрывать от дела людей, которые размышляют о важных вопросах игорного бизнеса?

Немалого успеха можно достичь только за счет изменения расписания и высвобождения времени для углубленных размышлений и сосредоточенной работы. Точно так же, составив единый график на три дня, вместо того чтобы планировать время на каждый день, можно продвинуться существенно дальше, потому что люди смогут совместно концентрироваться на важных вопросах.

В - третьих, досуг — ценная часть рабочего времени. Менеджеру для качественной работы также нередко необходим досуг, то есть время, не занятое какими - то определенными функциями, которое можно заполнить «мечтаниями» — в одиночестве или в компании с другими. Для чего? Для того, чтобы без спешки и помех обсудить важные вещи, не требующие принятия немедленных решений, как в случае с программами обучения и изменений.

В - четвертых, нужно учить людей избавляться от ненужной работы. Проблема «не хватает времени» зачастую является неприятным напоминанием о проведенной реструктуризации: десять человек делают то, что раньше выполняли пятьдесят. Прежде значительная часть канцелярской и административной работы ложилась на вспомогательный персонал, а теперь это стало обязанностью самих менеджеров. Сотрудникам дано право избавляться от рутинной работы, но для этого, в свою очередь, необходимы умения и способности, на развитие которых требуются время и внимание. Большинство ненужных действий удается выявить только в ходе общения между людьми.

Сергей ЦЫПЛУХИН, кандидат педагогических наук

 Большая игра №7 2004